Artykuł, który za chwilę przeczytasz jest bezpośrednią kontynuacją naszego poprzedniego opracowania rozpoczynającego temat team managementu. Gorąco zachęcamy do jego wcześniejszej lektury. W poprzednim artykule poruszaliśmy zagadnienie talent managementu na etapie rekrutacji. Dziś przeanalizujemy konsekwencje wdrożenia powyższej strategii na etapie pośrednim – adaptacji i zakotwiczenia nowego pracownika w strukturach firmy.
1. Szkolenia dla pracowników
Dokształcanie pracowników to w wielu polskich firmach temat Yeti – każdy słyszał o niesamowitych efektach dodatkowej porcji edukacji, ale niestety mało kto miał okazję doświadczyć ich na sobie 😉
Nic dziwnego, jak bowiem wynika z badań nawet 80% z nas, ze względu na brak stałego kontaktu z nowo uzyskaną wiedzą, niestety nie wynosi żadnych namacalnych umiejętności z tego typu wydarzeń. Jednakże, w przypadku wdrożenia strategii talent management w strukturach firmy organizacja szkoleń wchodzi na zupełnie nowy poziom, oferując firmie realną wartość zamiast jedynie generować dodatkowe koszty.
W jaki sposób?
Po pierwsze, koniec z czasami beztroskich wypadów na nieszczególnie przydatne kursy dla celów głównie rozrywkowo – towarzyskich. Nie chodzi nam bowiem o to, żeby iść na „jakieś” szkolenie, tylko na „to konkretne” szkolenie. Jeśli chcemy zadbać o optymalny rozwój naszych najbardziej utalentowanych pracowników powinniśmy kierować ich jedynie na takie szkolenia, które w bezpośredni sposób wzbogacą naszych podopiecznych w ich codziennej pracy, biorąc pod uwagę typ ich stanowiska, możliwości intelektualne, praktyczne potrzeby oraz bieżące potrzeby firmy.
Dlatego też warto postawić na poprawę tylko takich umiejętności, które są lub w przyszłości mogą być wykorzystywane przez naszych podwładnych w miarę regularnie. Najlepszą gwarancją przyswojenia nowej wiedzy jest bowiem nieustanne jej powtarzanie.
Po drugie, zdecydowanie nie bójmy się korzystać ze ściąg.
W jaki bowiem sposób możemy upewnić się , że dokonaliśmy dobrego wyboru i nasz podopieczny wyciągnie absolutne 100% możliwości z poszczególnego szkolenia? Wystarczy wesprzeć się zawartością osobistego planu rozwoju pracownika (PDP), o którym wspominaliśmy w poprzedniej części artykułu . Przed podjęciem decyzji o oddelegowaniu pracownika na wybrany kurs, szybki wgląd w plan kariery podwładnego pozwoli menadżerowi na łatwe ustalenie, czy szkolenie z umiejętności sprzedażowych jest absolutnie niezbędne pracownikowi back-end’owego działu IT 😉
Podsumowując, szkolenia mogą stanowić bardzo cenny wkład w rozwój naszych najbardziej utalentowanych pracowników, o ile skupimy się na odpowiednim ich doborze.
2. Zarządzanie zespołem
Wyobraź sobie grupę samotnych żołnierzy na wojnie, którzy z nieustanną trwogą w sercu i przerażeniem w oczach starają się przedrzeć przez zasieki wroga, nerwowo ściskając w dłoniach chłodną stal swoich karabinów. Nawet jeśli za żadne skarby świata nie powiedzieliby o tym wprost, każdemu z nich z pewnością przydałby się doświadczony dowódca, który swoim spokojem i fachowością mógłby uspokoić swoich wystraszonych podopiecznych.
Wprawdzie uczestnicy codziennej „walki o target” zazwyczaj nie ryzykują swoim życiem lub zdrowiem siedząc za biurkiem, ale nie da się ukryć, że nasi najbardziej utalentowani pracownicy przeważnie funkcjonują pod szczególną presją w postaci oczekiwań pracodawcy, spojrzeń współpracowników oraz własnych ambicji.
Dlatego też, w stosunku do naszego najcenniejszego firmowego „nabytku”, w ramach wdrażania strategii talent management, warto rozważyć rozszerzenie zakresu obowiązków wybranego menadżera o sprawowanie bezpośredniej opieki nad takimi podopiecznymi. Nieustanny coaching, mentoring oraz dostarczanie systematycznego feedbacku wybranym pracownikom jest nieocenione w kontekście błyskawicznego korygowania kursu rozwoju naszych podopiecznych, dzięki czemu takie osoby mogą się rozwijać znacznie szybciej niż ich pozostali koledzy, objęci jedynie systemem rocznej ewaluacji.
Dzięki przyjęciu takiego rozwiązania błędy, które zostałyby zauważone dopiero z kilkumiesięcznym opóźnieniem, mogą zostać wyeliminowane już w ciągu kilku dni, a nasz topowy talent będzie mógł sprawniej funkcjonować w strukturach firmy, jednocześnie czując, że jest dla naszej firmy kimś autentycznie ważnym.
Na marginesie warto zwrócić uwagę, że stała uwaga ze strony menadżera w nieoceniony sposób pomoże nowemu pracownikowi w głębokim zrozumieniu nieformalnych norm socjalno-kulturowych, które obowiązują w firmie. Dlatego nie bójmy się dodatkowo wspomóc naszych najlepiej rokujących podopiecznych. Ich wdzięczność odczujemy w krótkim czasie zwiększoną efektywnością pracy i zaangażowania.
3. Okresowa ocena pracownika
Pracownicy większości polskich działów HR na co dzień funkcjonują w sposób niemal niedostrzegalny dla większości pracowników firmy. Pomijając procesy rekrutacyjne i okazjonalne wydarzenia socjalno-szkoleniowe praca departamentów ds. zasobów ludzkich zasadniczo nie daje okazji do odpalenia „fajerwerków”.
Z jednym wszakże wyjątkiem. Otóż raz do roku w zakładzie pracy następuje zbiorowe poruszenie – nadszedł bowiem czas sądu ostatecznego w postaci rocznej ewaluacji pracowniczej. Tak naprawdę oczywiście nie ma się czego bać. Proces ewaluacji nie ma na celu gnębić naszych podopiecznych, lecz jedynie wskazać im ścieżki dalszego rozwoju i poprawienie „kursu zawodowego”, na który aktualnie płyną.
Niestety ranga oceny końcowo – rocznej jest w ostatnich latach coraz mocniej kwestionowana przez ciągle rosnącą liczbę osób. Wśród głównych zarzutów podnoszonych pod adresem tej metody jej krytycy wskazują w szczególności na to, że ludzka pamięć jest wyjątkowo ulotna i w momencie formułowania tak rozległego czasowo feedbacku większość z nas dokonuje tego typu oceny na podstawie jedynie szczątkowych wspomnień, a imprezy firmowe zdecydowanie w tym procesie nikomu z nas nie pomagają 😉
Dlatego też w ramach strategii talent management należy podejść do zagadnienia okresowej ewaluacji naszych najcenniejszych pracowników w sposób dość nietypowy.
Przede wszystkim zamiast oceny końcowo – rocznej warto wprowadzić analogiczną formę feedbacku w okresach miesięcznych lub/oraz kwartalnych. Analiza naszych podopiecznych w obrębie krótszych ram czasowych bez wątpienia korzystnie wpłynie na ilość, dokładność oraz rzetelność naszych obserwacji w tym zakresie. Ponadto, im cenniejszy pracownik, tym większe koszty ponosimy w związku z popełnianymi przez nich błędami. Dlatego im szybciej uda nam się je sprawnie wyeliminować, tym lepiej dla rozwoju konkurencyjności naszej firmy.
Po drugie, zastanówmy się nad wdrożeniem wśród naszej kadry zarządzającej zdrowego zwyczaju dokonywania codziennych krótkich notatek na temat pracy swoich podopiecznych. Ten pozornie prosty sposób nie tylko gwarantuje „świeżość” zbieranego feedbacku, ale również zaskakująco często ułatwia szybkie znajdywanie rozwiązań dla problemów uwidaczniających się dzięki przyjęciu tego rozwiązania.
Po trzecie, rozważmy wprowadzenie możliwości przedstawienia uwag odnośnie własnej pracy przez samego zainteresowanego, jeszcze zanim przejdziemy do oceny zwierzchnika. Jak mawia stare polskie przysłowie „punkt widzenia zależy od punktu siedzenia” i niejednokrotnie może okazać się, że zwykła zmiana perspektywy potrafi zauważalnie zniekształcić treść oceny, którą przedstawia nam menadżer. Zatem, aby uniknąć ewentualnych nieporozumień lub błędnej interpretacji faktów i zachowań naszych najcenniejszych pracowników warto rozważyć włączenie ich do procesu oceny.
Po czwarte wreszcie, w myśl idei angażowania całej firmy w proces rozwoju najbardziej utalentowanych podwładnych, warto zwrócić uwagę na koncepcję „rate my mate”. W myśl tego programu ewaluacyjnego pracownicy danego szczebla dokonują wzajemnej oceny swoich koleżanek i kolegów z najbliższego otoczenia.
Okazuje się bowiem, że często to właśnie osoby siedzące obok siebie „biurko w biurko” mają zaskakująco głęboki, organiczny wręcz wgląd w jakość codziennej pracy wykonywanej przez swoich kolegów, szczególnie jeśli osoby te współpracują w ramach tych samych projektów. Warto przy tym zwrócić uwagę, iż jest to rodzaj feedbacku, którego zasadniczo nie możemy oczekiwać od większości menadżerów.
Jednakże ponieważ oba źródła feedbacku są dla działów HR niemal jednakowo cenne, dobrym pomysłem jest połączenie obydwu metod w procesie ewaluacji pracownika. Dzięki zastosowaniu wspomnianej wyżej metodologii ocen okresowych w odniesieniu do najbardziej utalentowanych pracowników jesteśmy w stanie nieustannie korygować kurs rozwoju naszych najcenniejszych podopiecznych.
