Już wiele razy podkreślaliśmy, że wdrożenie Net Promoter System wymaga czasu i zaangażowania. Jednak niewątpliwie – włożony w ten proces wysiłek się opłaci. Duża odpowiedzialność za sukces wdrożenia NPS spoczywa na osobach decyzyjnych w firmie – dyrektorach, menadżerach, słowem – pracownikach najwyższego szczebla. To oni mają zaplecze do „przepchnięcia” zmian, które na pierwszy rzut oka wydają się zbyt czasochłonne czy kosztowne.
To również oni mają największy wpływ na motywację i zaangażowanie pracowników i stanowią wzór dla swoich podwładnych. Firmy działające w ramach Net Promoter System mogą znacznie poprawić doświadczenie oferowane swoim klientom i zwiększyć ich lojalność – takie jest w końcu zadanie tego systemu. Istnieje jednak jeden istotny warunek – zespół kierowniczy – a zwłaszcza CEO firmy – musi postawić za priorytetowy cel organizacji zwiększenie liczby promotorów i zmniejszenie krytyków.
Ustal priorytety i spójną wizję
W swoim założeniu Net Promoter System ma inspirować i motywować. Ma on wzbudzić w pracownikach naturalną chęć zadowolenia klientów, wykazania się zaangażowaniem i bycia docenianym za podejmowane przez nich dodatkowe działania (więcej na temat Net Promoter dla pracowników przeczytasz w tym artykule). Jednak nie można zapominać, że firma musi wprowadzać te zmiany w ekonomicznie racjonalny sposób – łatwo jest zadowolić klientów, rozdając rzeczy za darmo, jednak nie ma to żadnego ekonomicznego sensu. To właśnie pracownicy wyższego szczebla – dyrektor generalny czy dyrektor finansowy muszą zrozumieć tzw. ekonomię lojalności i upewnić się, że organizacja dysponuje wystarczającymi narzędziami do dokonywania odpowiednich zmian i osiągania kompromisów.
Net Promoter System nie polega tylko na zbieraniu pozytywnego feedbacku i wdrażaniu zmian – zmusza także do konfrontacji z tym co w firmie zawodzi i przynosi tzw. zły zysk. Czym jest zły zysk? Mamy z nim do czynienia gdy firma zarabia pieniądze, wykorzystując swoich klientów – np. za pomocą ukrytych opłat. Pracownicy mając świadomość nieuczciwego zachowania i podwójnych zasad, nie będą poważnie traktować zapowiedzi firmy dotyczących gotowości do wdrożenia działań w celu poprawy lojalność swoich klientów. W tym momencie potrzeba pełnego zaangażowania liderów – bez niego ciężko byłoby osiągnąć wpływ na organizację – zarówno w perspektywie krótkoterminowej, jak i długoterminowy wzrost lojalności, a w efekcie… zyski.
Jak powinni zachowywać i komunikować się liderzy?
Osoby na najwyższych stanowiskach, odpowiedzialne na wdrożenie Net Promoter System w firmie, powinny posiadać odpowiednie umiejętności i doświadczenie. Nie bez znaczenia są też ich cechy osobiste oraz energia wkładana w pracę. Ktoś kto stoi na najwyższym szczeblu organizacji, a przy tym jest szanowany i cieszy się zaufaniem, może w prosty sposób wyznaczyć lub zmienić jej dotychczasowe priorytety. Taka osoba powinna być lub podlegać bezpośrednio dyrektorowi generalnemu lub dyrektorowi regionalnemu danej jednostki. Ważne, aby zasłużyła ona na szacunek nie tylko podwładnych, ale i innych liderów w firmie.
Oczywiście – liderzy większości firm to doświadczone osoby, które widziały w swojej karierze już wiele różnych inicjatyw dotyczących klientów – zarówno przychodzących i wychodzących. Ale Net Promoter System to coś innego – nie jest narzędziem ani programem – to sposób na prowadzenie firmy. Bez widocznych oznak poważnego zaangażowania na szczycie, wielu pracowników dojdzie do wniosku, że to tylko kolejny pomysł, który wypali się po miesiącu czy dwóch. Widoczne, zdecydowane działanie osób na wyższych szczeblach często wstrząsa sceptykami – daje przekonanie, że tym razem zespół przywódców poważnie podchodzi do projektu.
Pamiętaj, Twoją największą bronią możliwość skierowania uwagi na konkretne pomysły i inicjatywy
Każdy pracownik zadaje sobie wiele pytań: czym interesuje się przełożony? Na czym mu najbardziej zależy? Na co może poświęcić najwięcej czasu? Jeżeli liderzy zdecydują, że budowanie lojalności klienta należy do priorytetowych zadań firmy uwaga zostanie skupiona właśnie na tych obszarach.
To, na czym zostanie skupiona uwaga dyrektora czy menadżera określa jego kalendarz (plan) i priorytety. Działania liderów firm, które wdrożyły Net Promoter System posiadają kilka cech charakterystycznych. Od funkcjonowania menadżerów czy dyrektorów w innych firmach różnią się przede wszystkim:
1. przemyślaną strategią. Odpowiedni plan to pierwszy stopień wdrażania NPS w firmie. System nie zadziała, dopóki firma w sposób rygorystyczny nie opracuje strategii rozumienia klientów i nie zdefiniuje fundamentalnych różnic między sobą, a swoimi konkurentami. Dyrektorzy zarządzający lojalnością dokładnie wiedzą, na jakie segmenty rynku muszą kierować swoje działania. Wiedzą, co sprawia, że ich firma jest wyjątkowa w oczach każdego z takich segmentów i ciężko pracują, aby wszyscy skupili się na budowaniu lojalności.
Kierownictwo może stosować różne sposoby mające na celu zwiększenie zaangażowania i wysiłku pracowników w budowaniu lojalności klienta. Jednym z nich jest wyznaczenie jasnego, jasnego celu, związanego z doświadczeniem klienta – takiego celu, z którym każdy może się utożsamiać i z łatwością go zrozumieć. Badania Net Promoter Score mają w tym przypadku kluczowe znaczenie – to wskaźnik postępów w ich realizacji. Liderzy firm NPS promują pracowników, którzy są w stanie zapewnić klientom wyjątkowe doświadczenie. Każde spotkanie czy rozmowa otwierane są w pierwszej kolejności pytaniami o postawy i zachowania klientów – nawet przed omówieniem wyników finansowych.
Co najważniejsze, CEO w takich firmach wykonują ciężką pracę polegającą na odpowiednim rozłożeniu odpowiedzialności i przyznaniu uprawnień. Wszystkie organizacje starają się, rzecz jasna, rozłożyć ciężar proporcjonalnie do zajmowanych stanowisk. Jest to rozwiązanie proste i skuteczne, jednak problem pojawia się gdy dochodzi do kooperacji między departamentami i jednostkami. Prawie wszystko, co wiąże się z doświadczeniem klienta, wymaga interdyscyplinarnej współpracy, co powoduje, że liderzy pozostawieni są czasami bez odpowiednich narzędzi, umiejętności czy… autorytetu. Wyznaczenie osobnych liderów odpowiedzialnych za CX (co jest obowiązkowe przy wdrażaniu Net Promoter System) – pomoże zidentyfikować i usunąć te luki. Takie osoby pomagają innym pracować ponad granicami organizacyjnymi, tak aby stworzyć jak najlepsze doświadczenie dla klienta.
2. uchodzeniem za przykład dla podwładnych. Wielu z nas słyszało o popularnym w USA programie telewizyjnym Undercover Boss, w którym menedżerowie udają zwykłych pracowników swoich firm i spędzają czas z nimi czas wykonując ich codzienne obowiązki. W ten sposób próbują poznać prawdę o tym, co dzieje się w ich firmach. Liderzy i menedżerowie w rzeczywistości być może nie posuwają się aż tak daleko, ale większość z nich szuka sposobów na bezpośrednią interakcję z klientami i pracownikami – bez żadnego filtra organizacyjnego. Jedynym problemem może być fakt, że ciężko znaleźć do tego odpowiednie mechanizmy…
Jednak nie w firmach, które wdrożyły Net Promoter System. System “zmusza” liderów do podejmowania regularnie tego typu aktywności. Sprawdzają oni regularnie i dokładne opinie od klientów – przy pomocy badań satysfakcji i lojalności, np. Net Promoter Score. Dzwonią do klientów (szczególnie krytyków), aby bardziej szczegółowo omówić ich opinie i rozwiązać problemy. Oczywiście nie chodzi tylko o dzwonienie do klientów. CEO odpowiedzialni za Net Promoter System współpracują również z innymi pracownikami, odkrywając podstawowe przyczyny niezadowolenia klienta.
Starają się dojść wspólnie do źródła problemów – cenowych, produktowych lub operacyjnych. Traktowani są po prostu jako kolejny członek zespołu. Liderzy biorą czynny udział w procesach wdrażanych w celu uzyskania wiedzy o tym, jak dobrze radzi sobie marka w oczach klienta.
W trakcie procesu wdrażania NPS w firmie jej liderzy często odkrywają, że kluczowe dla przywództwa przez dawanie dobrego przykładu elementem jest eliminowanie tzw. złych zysków. Zyski takie uzyskiwane są przez organizację kosztem dobrych relacji z klientami. Może polegać np. na wykorzystywaniu zapisów tzw. drobnym druczkiem czy celowym nie informowaniu klientów o wzroście cen czy rozpoczęciu nowego okresu płatności.
3. umiejętnością nauczania i wartościowym coachingiem. Firmy Net Promoter System są organizacjami stale uczącymi się. Ich podstawowy cel polega na tym, żeby pracownicy stali się samodzielni, odpowiedzialni i zaangażowani w swoje obowiązki. Osiągnięcie tego celu nie jest jednak łatwe – wymaga ciągłego coachingu i nauczania, poczynając od dyrektora generalnego, aż po całą strukturę przełożonych i ich podwładnych w organizacji. Świadomi i doświadczeni liderzy zakładają, że równie ważne jest poświęcanie czasu na to, aby pracownicy nauczyli się czegoś na podstawie feedbacku otrzymanego z badań NPS, jak i czas poświęcony na samą poprawę wyników tych badań.
Jednak co właściwie należy rozumieć przez coaching i nauczanie? Ich częścią jest z pewnością nagradzanie pracowników za ich wysiłki, celebrowanie ich sukcesów i wyraźne łączenie tych zachowań ze strategią, wartościami i zasadami firmy. Do nauczania i coachingu zaliczyć można także przemyślaną politykę podejmowania decyzji, będących w najlepszym interesie klienta. Ustalenie dla nich priorytetu przypomina wszystkim w organizacji o podstawowych celach Net Promoter System – zwiększenia liczby promotorów i zredukowania krytyków.
CEO Net Promoter System starają się dzielić z pracownikami prywatnymi doświadczeniami i poradami na temat podejmowania właściwych decyzji i interakcji z klientem. Uczestniczą oni jako liderzy także w formalnych, organizowanych przez firmę sesjach szkoleniowych. Takie inwestycje w szkolenia i nauczanie są zarówno demonstracją priorytetów, jak i ważnym czynnikiem wzmacniającym koncentrację na kliencie – jego satysfakcji i lojalności.
Oprócz tego kluczową częścią coachingu i nauczania jest ustalenie spójnych zasad i wytycznych oraz szczegółowe wyjaśnienie, w jaki sposób mają one wspierać cele firmy. Ważne jest też określenia odpowiedzialności za wykonywane zadania. Dlatego zadaniem liderów jest z jednej strony zapewnienie pracownikom wolności, a z drugiej zamknięcie jej w pewnych ramach. Z jednej strony umożliwiają oni pracownikom pierwszej linii i menedżerom średniego szczebla dyskrecję i swobodę w pewnych obszarach, lecz z drugiej precyzując, jakie rodzaje działań muszą pozostać poza ich zasięgiem.
I najważniejsze: podejmuj decyzje zorientowane na klienta
NPS dotyczy praktycznie każdego obszaru funkcjonowania firmy. Finanse, marketing i inne działy mają różne cele i priorytety, ale w ramach Systemu muszą nauczyć się ze sobą współpracować. Wyznaczeni liderzy mogą być zmuszeni do zmiany struktur organizacyjnych i motywacyjnych w celu ułatwienia nawiązania tego rodzaju współpracy.
źródła: bain.com, netpromotersystem.com
