Co robi dziecko, kiedy upadnie i rozbije sobie kolano? Wstaje, p艂acze przez chwil臋, po czym otrzepuje si臋 i idzie dalej.

Pami臋tacie zapewne afer臋 spalinow膮, ujawnion膮 we wrze艣niu 2015 r. Okaza艂o si臋, 偶e samochody koncernu Volkswagen podawa艂y zafa艂szowany wynik pomiar贸w emisji z uk艂adu wydechowego. By艂o to mo偶liwe dzi臋ki specjalnemu oprogramowaniu, instalowanemu w pojazdach. Afera spowodowa艂a szereg reperkusji prawnych i finansowych, akcje koncernu spad艂y o jedn膮 trzeci膮, a Volkswagen zosta艂 zmuszony do wyp艂aty milionowych odszkodowa艅 i naprawy a偶 11 milion贸w samochod贸w. Pocz膮tkowo koncern usi艂owa艂 przekonywa膰, 偶e manipulowanie wynikami emisji spalin nigdy nie mia艂o miejsca. Dowody na to by艂y jednak tak ewidentne, 偶e ukrywanie kryzysu by艂oby dolewaniem oliwy do ognia. Prezes Volkswagena przeprosi艂 oraz przyzna艂, 偶e jest zaszokowany nadu偶yciami i przyjmuje odpowiedzialno艣膰 za nie.

Czy mo偶na si臋 podnie艣膰 po kryzysie wizerunkowym na tak ogromn膮 skal臋? Mo偶na. Obecnie, po ponad 1,5 roku od ujawnienia afery, Volkswagen notuje zyski. W 2016 r. sprzeda偶 Volkswagena wynios艂a 159,9 mld euro, a zysk operacyjny: 11,3 mld euro. Patrz膮c jednak przez pryzmat inny ni偶 finansowy 鈥 koncern postanowi艂, 偶e przekuje swoj膮 kl臋sk臋 w sukces. Zamiast samochod贸w diesla (g艂贸wnych podejrzanych w aferze), korporacja postawi艂a na pojazdy z nap臋dem elektrycznym. Tym samym Volkswegen postanowi艂 dowie艣膰, 偶e wyci膮gn膮艂 wnioski ze skandalu, a ekologia nie jest dla firmy pustym s艂owem.

Niezale偶nie od tego, czy mamy do czynienia z ma艂ym b艂臋dem (np. pope艂nionym przez obs艂ug臋 klienta), czy z wielk膮 afer膮, obie sytuacje maj膮 jedn膮 cech臋 wsp贸ln膮 鈥 wymagaj膮 reakcji i przeprosin. Oczywi艣cie, w obliczu zmasowanej krytyki nie jest to proste. Mo偶na jednak por贸wna膰 przepraszanie do wizyty u dentysty 鈥 niekiedy odwleka si臋 je w czasie, ale wcze艣niej czy p贸藕niej b臋dzie konieczne. Podkre艣laj膮 to Janelle Barlow i Claus M酶ller, autorzy ksi膮偶ki 鈥濳lient ma zawsze racj臋. Reklamacja to prezent鈥. Jak wi臋c przyj膮膰 ten prezent, aby obie strony mog艂y co艣 zyska膰? Przeanalizujmy etapy sytuacji wymagaj膮cej przeprosin.

1. Ucieczka do przodu, czyli ju偶 wiesz co艣, czego inni jeszcze nie wiedz膮

Wyobra藕 sobie, 偶e prowadzisz sklep, kt贸ry w przed艣wi膮tecznej gor膮czce 鈥瀗ie wyrabia鈥 z dostarczaniem zam贸wionych produkt贸w. Ju偶 wiesz, 偶e pewnej liczby paczek nie uda si臋 wys艂a膰 na czas. Wci膮偶 jeste艣 w komfortowej sytuacji 鈥 wykonaj ruch uprzedzaj膮cy. Mo偶esz na przyk艂ad do ka偶dej zagro偶onej op贸藕nieniem przesy艂ki do艂o偶y膰 niespodziank臋 gratis. To tw贸j spos贸b na przeprosiny, zanim jeszcze dojdzie do przewinienia czy reklamacji – 偶ycie sk艂ada si臋 z drobiazg贸w i prostych gest贸w.

W przypadku du偶ych firm i spraw o takim rozmachu jak afera Volkswagena nie wystarczy oczywi艣cie drobny podarunek. Tu potrzebne by艂y decyzje o znaczeniu strategicznym. Dlatego na wypadek trudnych sytuacji ka偶da korporacja posiada lub powinna posiada膰 (i regularnie aktualizowa膰!) tzw. ksi臋g臋 komunikacji kryzysowej. Jest to spis potencjalnych ognisk zapalnych oraz procedur post臋powania z nimi, a tak偶e wzory niezb臋dnych dokument贸w (np. o艣wiadcze艅).
A je艣li my艣lisz, 偶e na pewno nic i nigdy ci nie grozi, przypomnij sobie z艂ot膮 my艣l: kryzysy w social media zdarzaj膮 si臋 w weekendy. O tym, jak zapobiega膰 kryzysom w mediach spo艂eczno艣ciowych, pisali艣my tutaj.

2. Mleko si臋 rozla艂o 鈥 reaguj szybko

Do艣wiadczeni specjali艣ci od kszta艂towania wizerunku powtarzaj膮 jak mantr臋 鈥 je艣li wiesz, 偶e jakiekolwiek w膮twpliwo艣ci mo偶na interpretowa膰 na niekorzy艣膰 twojej marki, nie ma sensu i艣膰 w zaparte. Dlatego najwa偶niejsze jest, aby dok艂adnie przeanalizowa膰 sytuacj臋. Szybko (im szybciej tym lepiej) zbierasz sztab kryzysowy, studzisz emocje i wsp贸lnie odpowiadacie na pytania:

  • Jaka jest przyczyna kryzysu i kto w nim uczestniczy?
  • Jak szeroki zasi臋g ma kryzys, gdzie i kiedy si臋 rozpocz膮艂, jaki jest jego 鈥瀙otencja艂 rozwojowy鈥?
  • W jaki spos贸b go za偶egna膰? Jak przeprosi膰 skutecznie, ale te偶 wyj艣膰 z sytuacji z twarz膮?

Z kolei Maurice E. Schweitzer, Alison Wood Brooks, Adam D. Galinsky, autorzy artyku艂u 鈥濳orporacyjne przeprosiny鈥 opublikowanego w Harvard Business Review, proponuj膮 zanalizowa膰 sytuacj臋 na bazie innych pyta艅:

  • Czy dosz艂o do przewinienia 鈥 czy to prawdziwego, czy domniemanego?
  • Czy przewinienie mo偶na uzna膰 za naruszenie fundamentalnych regu艂 i warto艣ci organizacji?
  • Jaka b臋dzie reakcja opinii publicznej?
  • Czy firma jest gotowa zmieni膰 post臋powanie?

Dalsze post臋powanie zale偶y od efektu analizy sytuacji. Je艣li sprawa jest ju偶 obecna w mediach, niezb臋dne b臋dzie bie偶膮ce informowanie dziennikarzy; je艣li w mediach spo艂eczno艣ciowych, reagujemy na ka偶dy, nawet chamski komentarz. Nie ograniczajmy si臋 do samych reakcji i odpowiedzi na pytania 鈥 proaktywna postawa pozwoli przebi膰 si臋 z naszym w艂asnym przekazem. Opiszmy, co si臋 sta艂o. Podkre艣lmy, 偶e jest nam przykro. Nie zaprzeczajmy emocjom zaanga偶owanych os贸b i nie lekcewa偶my ich. Zapewnijmy, 偶e pracujemy nad zrekomensowaniem szk贸d. A wszystko w my艣l konfucja艅skiej zasady: 鈥濼en, kto pope艂ni b艂膮d i go nie poprawi, pope艂nia kolejny b艂膮d鈥.

3. Reakcja z op贸藕nieniem to nie koniec 艣wiata

Pami臋tacie afer臋 z zamalowaniem graffiti przy Torze Wy艣cig贸w Konnych na warszawskim S艂u偶ewcu? Firma Adidas, sprawca ca艂ego zamieszania, pocz膮tkowo nie reagowa艂a na narastaj膮ce symptomy kryzysu. Decydenci uznali, 偶e lepiej go przeczeka膰, a wyja艣nienia przekaza膰 dopiero wtedy, kiedy opadn膮 najwi臋ksze emocje. Niestety, ta strategia si臋 nie sprawdzi艂a. Kryzys rozszala艂 si臋 tak bardzo, 偶e po kilku dniach Adidas zmuszony zosta艂 do zabrania g艂osu i przeprosin. Szkody wynikaj膮ce z bojkotu konsumenckiego marki by艂y jednak nie do odrobienia przez kolejnych kilka miesi臋cy.

 

Sytuacje kryzysowe zaczynaj膮 si臋 od drobiazg贸w, tak jak po偶ar zaczyna si臋 od jednej iskry.

 

Min臋艂o kilka lat. O kryzysie wizerunkowym Adidasa pami臋taj膮 ju偶 tylko fachowcy z bran偶y, o spadku sprzeda偶y produkt贸w marki nie ma mowy. Firma z powodzeniem wypuszcza kolejne linie odzie偶y, wsp贸艂pracuje ze 艣wiatowymi kreatorami mody, nawi膮zuje relacje z influencerami, nawi膮zuje do wzor贸w swojego obuwia sprzed lat. By艂o gro藕nie, ale po przeprosinach i naprawieniu b艂臋du temat po prostu odszed艂 w niebyt – mimo, 偶e opisywano go w studiach przypadku jako podr臋cznikowy przyk艂ad zbyt p贸藕nej reakcji. Takiego szcz臋艣cia nie mia艂 natomiast s艂ynny Constar, producent w臋dlin, kt贸ry w 2005 r. pope艂ni艂 tyle b艂臋d贸w w komunikacji kryzysowej, 偶e w konsekwencji po prostu znikn膮艂 z rynku.

Dzi艣 niezadowolony klient 鈥 jutro tw贸j najwi臋kszy fan

W jednym z poprzednich tekst贸w pisali艣my o Service Recovery Paradox, czyli sytuacji, kiedy niezadowolony klient zmienia si臋 w lojalnego klienta, je偶eli jego problem zostanie szybko rozwi膮zany, a straty wynagrodzone. Klient, kt贸ry raz zg艂osi艂 problem, w przysz艂o艣ci powinien by膰 traktowany w specjalny spos贸b 鈥 przynajmniej przez jaki艣 czas. To naprawd臋 dzia艂a! I nie ma tu znaczenia, czy przepraszamy osob臋 indywidualn膮, czy grup臋 klient贸w, korzystaj膮c z po艣rednictwa medi贸w. Sytuacje kryzysowe zaczynaj膮 si臋 od drobiazg贸w, tak jak po偶ar zaczyna si臋 od jednej iskry.

Bo tak naprawd臋 sprawa jest prosta. Je艣li musisz przeprosi膰, przepro艣. Tylko tyle i a偶 tyle. A potem otrzep si臋 i dzia艂aj dalej.

 

 

 

Zapisz si臋 do newslettera

Poszerzaj swoj膮 wiedz臋 w temacie bada艅 klient贸w, pracownik贸w i rynku - zosta艅 ekspertem bada艅 ankietowych!

Pami臋taj, w ka偶dej chwili mo偶esz si臋 wypisa膰.